Wenn die Arbeitsbeziehung im Managementteam nicht mehr stimmt
Manchmal beginnt es nicht mit einem offenen Konflikt. Sondern mit weniger Einladungen. Weniger Informationen. Entscheidungen, die plötzlich ohne eine Person getroffen werden. Strategische Diskussionen, an denen sie nicht mehr beteiligt ist.
Ein Mitglied des Managementteams stellt irgendwann fest: «Ich bin formal noch Teil des Managementteams, faktisch aber immer weniger.»
Vielleicht wird die Person nicht mehr zu allen Sitzungen des Managementteams eingeladen. Relevante Informa-tionen erreichen sie verspätet oder gar nicht. In strategische Überlegungen wird sie nicht mehr einbezogen. Gleichzeitig gibt es Überlegungen, ihre Funktion zurückzustufen. Nur darüber wird nicht offen gesprochen.
Für die betroffene Person entsteht damit eine besonders schwierige Situation. Sie weiss nicht mehr, was ihre Rolle ist, welche Verantwortung sie tatsächlich noch trägt und was von ihr erwartet wird. Sie spürt, dass sich etwas verändert hat aber niemand benennt diese Veränderung.
Ein Managementteam darf seine Organisation verändern. Rollen können angepasst, Verantwortungsbereiche neu verteilt und Führungsmodelle verändert werden. Auch die Frage, ob eine Person weiterhin Mitglied des Ma-nagementteams sein soll, darf gestellt werden. Problematisch wird es, wenn diese Veränderung informell voll-zogen wird, bevor sie ausgesprochen und entschieden wurde.
Wer jemanden nicht mehr informiert, nicht mehr einlädt und aus strategischen Diskussionen ausschliesst, ver-ändert dessen Rolle bereits faktisch. Gleichzeitig bleibt die formale Verantwortung möglicherweise bestehen. Damit entsteht ein gefährlicher Zwischenzustand.
Die Person trägt Verantwortung, hat aber nicht mehr den notwendigen Zugang zu Informationen und Entschei-dungen. Sie besitzt einen Titel, weiss aber nicht mehr, welche Bedeutung dieser Titel hat. Und sie soll Leistung erbringen, ohne zu wissen, woran diese Leistung überhaupt gemessen wird.
Das ist nicht nur für die betroffene Person belastend, sondern stellt auch für das Unternehmen ein relevantes Governance-Thema dar.
Schweigen schafft keine Klarheit
Häufig steckt hinter solchen Situationen kein ausgearbeiteter Plan. Vielleicht gibt es innerhalb des Manage-mentteams unterschiedliche Einschätzungen. Vielleicht ist Vertrauen verloren gegangen. Vielleicht bestehen Zweifel an der Leistung oder an der Zusammenarbeit. Vielleicht möchte man eine unangenehme Konfrontation vermeiden. So entsteht schnell eine Dynamik des schrittweisen Ausschlusses.
Die Hoffnung dahinter lautet manchmal, dass die Person schon merken wird, dass es nicht mehr funktioniert. Doch genau diese indirekte Kommunikation verschärft den Konflikt. Die betroffene Person versucht, aus einzel-nen Signalen ein Gesamtbild zu konstruieren. Andere Mitglieder des Managementteams interpretieren ihr Ver-halten wiederum als Widerstand, Unsicherheit oder mangelnde Initiative.
So entsteht eine Spirale aus Rückzug, Interpretation und weiterem Vertrauensverlust. Was fehlt, ist das direkte Gespräch.
Der erste Schritt- Fakten von Interpretationen trennen
Für die betroffene Person ist es zunächst wichtig, die Situation möglichst sachlich und nüchtern zu erfassen. Anschliessend braucht es ein offenes Klärungsgespräch. Dabei sollte es nicht in erster Linie darum gehen, den eigenen Platz im Managementteam zu verteidigen. Vielmehr muss auch das Managementteam klar Position be-ziehen.
Eine solche Situation kann und darf nicht allein vom betroffenen Mitglied gelöst werden. Auch die übrigen Mitglie-der des Managementteams sind gefordert, Verantwortung zu übernehmen, die Situation gemeinsam zu beurtei-len und eine klare Haltung zu formulieren.
Kommt das Managementteam zum Schluss, dass ein Mitglied seine bisherige Rolle nicht mehr wahrnehmen soll, muss dies offen ausgesprochen und nachvollziehbar begründet werden. Gleichzeitig braucht es einen transparenten und fairen Prozess, der das weitere Vorgehen sowie die zukünftige Rolle der betroffenen Person klar definiert.
Wenn die Person weiterhin Mitglied des Managementteams sein soll, muss sich dies auch in der täglichen Zu-sammenarbeit widerspiegeln. Dazu gehören der Zugang zu den notwendigen Informationen, die Einbindung in relevante Entscheidungen sowie eine klar definierte Verantwortung und entsprechende Kompetenzen.
Ein Zustand, in dem jemand formal Teil des Managementteams ist, faktisch jedoch von Informationen, Entschei-dungen oder wesentlichen Prozessen ausgeschlossen wird, ist auf Dauer weder für die betroffene Person noch für das Unternehmen tragfähig.
Vertrauen lässt sich nicht organisatorisch ersetzen
Manchmal versucht man, ein Beziehungsproblem über ein Organigramm zu lösen. Die Person erhält eine ande-re Funktion. Zuständigkeiten werden verschoben. Berichtslinien werden verändert. Das kann sinnvoll sein, löst aber das zugrunde liegende Problem nicht automatisch.
Deshalb gehört zu einer nachhaltigen Lösung auch Frage wie – Was ist zwischen den Beteiligten passiert? Wo ist Vertrauen verloren gegangen? Welche Erwartungen wurden enttäuscht? Welche Konflikte wurden nicht aus-gesprochen? Gibt es unterschiedliche Vorstellungen von Führung, Verantwortung oder Zusammenarbeit?
Diese Fragen sind schwieriger als eine Anpassung des Organigramms. Aber häufig sind sie der eigentliche Kern des Problems. Wenn das Gespräch intern kaum noch möglich ist, kann eine neutrale Moderation oder Mediation sinnvoll sein. Nicht mit dem Ziel, um jeden Preis Harmonie herzustellen, sondern um wieder Ge-sprächsfähigkeit zu schaffen und tragfähige Entscheidungen zu ermöglichen.
Am Ende braucht es eine Entscheidung. Nicht jede schwierige Arbeitsbeziehung muss gerettet werden. Manchmal zeigt ein offenes Gespräch, dass Vertrauen und gemeinsame Perspektive wieder aufgebaut werden können. Manchmal wird deutlich, dass eine andere Rolle für beide Seiten sinnvoller ist. Und manchmal ist eine Trennung die sauberste Lösung.
Alle drei möglichen Ergebnisse können professionell und nachvollziehbar sein. Was hingegen auf Dauer kaum tragfähig ist, ist ein anhaltender Schwebezustand: Eine Person bleibt formal in einer Führungsfunktion, wird fak-tisch jedoch zunehmend aus dieser herausgenommen und muss selbst herausfinden, welche Rolle, Verantwor-tung und Entscheidungsbefugnis sie noch hat.
Eine klare Entscheidung kann unangenehm oder auch schmerzhaft sein. Langfristige Unklarheit ist jedoch meist belastender, für die betroffene Person, für das Managementteam und letztlich auch für das Unternehmen.
Externe Begleitung kann helfen
Gerade wenn die Fronten bereits verhärtet sind oder Gespräche immer wieder im Kreis laufen, kann eine neut-rale externe Perspektive hilfreich sein. Als externe HR-Begleitung unterstützen wir Unternehmen dabei, solche Situationen zu klären, Gespräche zu strukturieren und tragfähige Lösungen zu entwickeln. Dabei geht es nicht darum, für eine Seite Partei zu ergreifen, sondern Rollen, Erwartungen und Interessen transparent zu machen und einen professionellen Entscheidungsprozess zu ermöglichen.
Ob die Lösung am Ende in einer geklärten Zusammenarbeit, einer veränderten Rolle oder einer sauberen Tren-nung liegt, ist offen. Entscheidend ist, dass wieder Klarheit entsteht. Für die betroffene Person, für das Ma-nagementteam und für das Unternehmen.
Fazit
Wenn die Zusammenarbeit im Managementteam nicht mehr funktioniert, braucht es vor allem Klarheit. Rollen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen sollten offen angesprochen werden, statt Veränderungen schrittweise und informell zu vollziehen.
Ein transparenter Dialog und ein fairer Entscheidungsprozess schaffen die Grundlage für eine tragfähige Lösung – sei es durch eine geklärte Zusammenarbeit, eine veränderte Rolle oder eine saubere Trennung.
Sind die Fronten bereits verhärtet oder interne Gespräche schwierig? Als externe HR-Begleitung unterstützen wir Sie dabei, die Situation strukturiert zu klären und gemeinsam eine professionelle Lösung zu entwickeln.